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PARA DEFINIR UMA GESTÃO PARTICIPATIVA NUM PROJETO VOLTADO PARA PESSOAS EM SITUAÇÃO DE RUA
junho 29th, 2014 by Magdalves

A partir da orientação impressa pela Política Nacional para Pessoas em Situação de rua, uma grande maioria dos programas/projetos voltados para este segmento ganhou uma complexidade que aponta para a necessidade de refletirmos sobre sua gestão.

Mais do que um simples gerenciamento administrativo, o que estamos nomeando de gestão implica numa ação maior, que inclui o gerenciamento eficaz, tendo como finalidade o bem estar das pessoas e entendendo que este resultado somente será alcançado se conseguirmos manter a sinergia entre as ações do Projeto, e as ações de outros projetos.

O termo gestão “surgiu quando após a revolução industrial, os profissionais decidiram buscar solução para problemas que não existiam antes, usando vários métodos de ciências, para administrar os negócios da época o que deu inicio a ciência da administração, pois é necessário o conhecimento e aplicação de modelos e técnicas administrativas” (França Fº, 2007:02).

Um dos primeiros a falar em gestão foi Henri Fayol. Segundo ele, a gestão implica em quatro processos gerenciais básicos: planejamento, organização, direção e controle.

Além de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos primórdios da Administração. Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC)”. (Wikipédia)

Muito se tem falado em gestão social que, segundo o senso comum é qualquer gestão voltada para o social. Nesta leitura, toda gestão que fuja ao modelo tradicional passa a ser vista como social, gerando uma banalização do termo, o que dificulta a garantia de uma precisão conceitual do termo.

Mais do que os governos, quem fala em gestão social são organizações da sociedade civil que atuam com objetivos públicos, configurando o que se nomeia de terceiro setor.

Ainda que o conceito de gestão continue como naqueles tempos pós Revolução Industrial, os processos gerenciais mudaram muito de lá para cá.

Uma das singularidades da gestão social que queremos enfatizar é seu caráter multidimensional. De um lado, esta modalidade de gestão tem componentes organizacionais e societários, e de outro lado mantém uma relação permanente com aspectos econômicos, sociais e políticos.

Se, num primeiro momento, bastava que o gestor tivesse uma capacidade técnica individual, havendo uma ausência de reconhecimento da necessidade da competência relacional como requisito básico.

Um primeiro momento de reestruturação visando uma nova proposta de gestão implica na apropriação das competências centrais do projeto, identificando-se gorduras que podem ser eliminadas e serviços que podem ser terceirizados sem perda da qualidade.

Numa leitura mais contemporânea de gestão social, espera-se deste profissional uma competência mais ampla que, em termos didáticos pode ser vista como em dois níveis: (1) a leitura da sociedade e das problemáticas que a aflige; (2) conhecimentos específicos de gestão para gerir as ações organizacionais.

No nível da sociedade, a gestão social se assemelha à gestão pública na medida em que deve construir caminhos que respondam às demandas e necessidades sociais: ações da sociedade civil, construídas a partir de uma espécie de solidariedade redistributiva (associações)

No nível da organização, a gestão social deve orientar-se para a ação organizacional a partir de lógicas instrumentais que respondam ao social, ao político, à cultura, etc..

Em termos concretos, a proposta de gestão deve incluir uma orientação operacional cujas relações obedeçam a princípios de ética, transparência no uso de recursos e democratização nos processos de decisão.

Mudando paradigmas

Desde o início deste milênio, mudanças de paradigmas vem sendo propostas no que se refere a modelos de gestão. Em 1993, foi elaborado o Relatório Gore que propõe um novo modelo de gerência pública, sugerindo que este

 “…governo que coloque os usuários em primeiro lugar” mediante a criação de um claro sentido de missão, empunhando o leme mais do que os remos, delegando autoridade, substituindo normas e regulamentações por incentivos, formulando orçamentos baseados em resultados, expondo as operações do governo à concorrência, procurando soluções de mercado mais do que soluções administrativas e, quando isso não for possível, medindo o sucesso das ações de governo em termos de satisfação do usuário” (Gore, 1993:7).

Um aspecto que precisa ser refletido com as equipes de gestão é esta nova leitura que propõe que empunhemos o leme mais do que os remos, ou seja, que os profissionais mais orientem do que decidam o que deve ser feito pelos usuários.

Mais do que “reformar”  o modo como o projeto vem sendo conduzido, a proposta é um “revolucionar” na medida em que é necessário começar de novo, reconstruindo a engenharia do projeto com suporte na informatização e construída da base para o topo, num desenho que respeite os processos vivenciados por usuários e trabalhadores.

Muitos dos projetos voltados para pessoas em situação de rua são multissetoriais, ou seja, devem integrar políticas de saúde, educação, assistência social, trabalho e outras.  Isso implica em definir instâncias de diálogo em três níveis: estratégico, gerencial e operacional.

Este reinventar a ação do projeto baseia-se num processo de planejamento onde se possa construir novas estratégias de ação.

A gestão social, do modo como a vemos é uma gestão estratégica que exige um planejamento estratégico, ou seja um processo de apropriação das diversas leituras (usuários, trabalhadores de base, dirigentes e parceiros entre outros) e um compromisso com ações que respondam ao diagnóstico assim construído.

A boa gestão deve articular as diretrizes mais amplas com o modo de agir de cada setor do Projeto que são responsáveis pelo dia a dia.

As estratégias pensadas deve ter como alvo o futuro. O que quero para este projeto a longo prazo é uma baliza que vai definir minhas ações de curto e médio prazo.   Sem dúvida, as ações devem ser pensadas de modo a serem monitoradas no dia a dia para que possam ser redirecionadas quando conveniente.

Os apontamentos acima podem indicar a necessidade de um realinhamento entre o projeto e a estrutura existente:  não é o projeto quem tem que se adequar à estrutura, mas é a estrutura quem deve ser revista para garantir que o projeto possa alcançar seus objetivos.

Reconceituando

O processo de reconceituação necessário a este novo pensar deve constituir-se como um movimento permanente mas que tem características diferenciadas

O ponto de partida para a construção das bases para este reconceituar exige  um levantamento diagnóstico da problemática a ser enfrentada e dos instrumentos que serão disponibilizados. Este levantamento deve se dar pela observação do cenário no qual o projeto está inserido, num mecanismo que articule observação, orientação e decisão para a ação.

Sem dúvida, este diagnóstico implica na capacitação do conjunto de trabalhadores (observadores em potencial) e no cuidado em garantir o feedback relativo a qualquer decisão a ser tomada.

Diagnosticando

A preparação para este início de diagnóstico deve orientar os trabalhadores sobre a pedagogia do direito e da emancipação, que será construída metodologicamente a partir da reflexão das questões do cotidiano e do incentivo à participação das pessoas em situação de rua no desenvolvimento de seu protagonismo social.

É a partir desta diretriz que devem ser discutidos os seguintes itens:

1.    Características do Projeto

O primeiro aspecto a considerar para pensar a gestão de um projeto é seu comando, ou seja, se ele é responsabilidade de um único setor do governo ou da sociedade civil, ou se se trata de um projeto multidimensional.  Por sua própria natureza, alguns projetos respondem a mais de uma política (por exemplo, saúde e assistência social).

Na maioria dos projetos que responde a mais de uma política, no geral fica definido quem responde formalmente pela coordenação geral, ainda que não seja um coordenar  “de mando”  mas um administrar as interfaces para garantir os fluxos e as complementaridades.

Estes projetos devem articular as gestões vertical e horizontal. A diretriz relativa àquela política setorial é responsabilidade daquela pasta, ou seja, não pode haver dúvida quanto ao comando – quem define a ação de saúde é a saúde, quem define a ação da assistência é a assistência. Por outro lado, deve-se configurar um fórum horizontal com profissionais das diversas políticas onde são discutidas as situações concretas vivenciadas e decidido o melhor encaminhamento para cada uma delas.

Lembro uma experiência riquíssima ocorrida no município de Santo André, o Projeto Santo André Mais Igual que integrava 19 programas de sete Secretarias, muitos dos quais executado por ONGs. A articulação entre os programas era garantida em três instâncias. Na primeira delas, estavam os Secretários Municipais. Na segunda, diretores de departamentos e dirigentes das ONGs conveniadas. Na terceira, trabalhadores de base que concretizavam a ação junto à população. A população também era ouvida em Assembleias periódicas. Estas redes respondiam a quatro princípios: (1) reconhecimento dos direitos das pessoas em situação de rua; (2) participação cidadã; (3) reconhecimento das potencialidades, e (4) integração dos serviços.

2.    Público alvo

A Política Nacional para população de rua define POPULAÇÃO DE RUA como  “grupo populacional heterogêneo que possui em comum a  pobreza extrema, os vínculos familiares interrompidos ou fragilizados e a inexistência de moradia convencional regular, e que utiliza os logradouros públicos e as áreas degradadas como espaço de moradia e de sustento, de forma temporária ou permanente,   ou como moradia provisória”.  (art. 1º. , parágrafo único)

Levantamentos periódicos tem sido feitos em diversos municípios (Censos POPRUA) apontando o perfil da população encontrada naquele local. Para construção da proposta de gestão é importante acessar estes dados e, se eles não existirem ver a possibilidade de levantar estes dados.

3.    Objetivos do Projeto

Seja qual for a natureza da ação a ser desenvolvida pelo Projeto, possivelmente, um dos objetivos é a reconstrução da autonomia das pessoas, estimulando sua independência e visando ações emancipatórias através de três eixos: acolhida, convívio e autonomia.

Em linhas gerais, a maioria dos projetos tem como objetivos específicos:

  • Acolhida com dignidade, respeito e individualidade gerando autonomia;
  • Guarda de instrumentos e materiais de trabalho e de objetos de uso pessoal;
  • Serviços de higiene, alimentação e cuidados pessoais;
  • Espaços de descanso e lazer;
  • Desenvolvimento de capacidades (a partir de oficinas e cursos);
  • Ações de convívio, construindo e fortalecendo vínculos;
  • Acesso a demais políticas públicas.

4.    Serviços disponibilizados

O diagnóstico aqui proposto inclui o conhecimento sobre as ações que são ou que serão desenvolvidas. O parâmetro devem ser as diretrizes constantes da Tipificação Nacional dos Serviços Socioassistenciais.

O que se espera, além das aquisições constantes da tipificação[1], são (1) uma Intervenção que reconheça o contexto mais amplo e que não criminalize este público; (2) a articulação dos diversos setores; e (a criação de espaços que exaltem o protagonismo e a autonomia (direito à cidade).

Na busca de apropriação do estado das artes das ações que já se encontram em andamento devem ser levados em conta: (1) estrutura de recepção, informatização dos dados, civilidade no atendimento; (2) qualidade do atendimento técnico individual (psicólogo e/ou assistente social) – incluindo adequação do espaço, garantia de sigilo e segurança dos prontuários; (3) regras claras em relação às ações que são desenvolvidas naquele espaço; (4) clareza das funções, capacitação e motivação dos trabalhadores; (5) painéis de informação que garantam a comunicação.

5.    Tarefas da equipe de coordenação/gestão

Toda proposta de gestão implica na definição de uma equipe de gestão que é responsável pelo bom andamento do Projeto.  Na seleção deste profissional é importante que seja identificada seu compromisso com este segmento pois não é simples trabalhar com pessoas com esse nível de fragilidade e o envolvimento com esta questão é fundamental.

Dentre as tarefas que devem ser desenvolvidas, salientamos (1) cuidar do espaço físico  (limpeza, segurança, agenda, dinâmica e compra de materiais); (2) articulação em diversos níveis (órgãos municipais e ONGs parceiras); (3) subsidiar com relatórios a prestação de contas dos convênios;  (4) tarefas administrativas; (5) definição e revisão periódica dos critérios de atendimento; (6) atribuições dos trabalhadores; (7)  fluxos  [comunicação entre  a equipe e dela com o meio externo]; (8) construções de  indicadores em tempo real.

Os responsáveis pela equipe de gestão precisam ter clareza do aspecto político de sua função, na medida em que o espaço pelo qual respondem é um espaço público, seja ele estatal ou societário. Por outro lado, o uso dos recursos (materiais, humanos, etc.) precisam ser administrados com o rigor exigido no trato com a coisa pública.

Considerações Finais

A administração Burocrática Tradicional passou por transformações provocadas pela crise fiscal e pelo aumento da demanda por serviços. A busca de novos caminhos objetivava a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços. A resposta foi uma reforma gerencial.

Didaticamente, podemos apontar três aspectos a serem cuidados por este novo enfoque de gestão. Os antigos objetivos – planejamento, controle e avaliação – ganharam novas cores, na medida em que se passou a buscar uma maior flexibilidade na gestão de pessoas, descentralização e uma transversalidade que exigia novas competências de gestão.

Um aspecto que salientamos é o da transversalidade neste tipo de gestão. Num primeiro olhar, temos a necessidade de articulação fina entre ações intergovernamentais, na medida em que o mesmo usuário é atendido pelas políticas de saúde, educação e assistência social.

Quando não há diálogo entre os trabalhadores nas diversas políticas[2], quem “sofre” é o usuário a quem é cobrada a mesma coisa diversas vezes… por outro lado, pode haver orientações conflitantes e é o usuário quem vai ficar confuso sem saber a quem atender.

Outra articulação, ainda mais necessária, é a articulação intragovernamental. Aspectos como relações de gênero e raça, pessoas com deficiência,  sustentabilidade e outras precisam ser incorporadas no dia a dia de todos os trabalhadores e compor o discurso de todos quando no trato com os usuários. Por outro lado, com as equipes dialogando diminui a possibilidade de ações superpostas, e reforça-se as interfaces e as ações complementares.

Lembro-me, de certa feita, em que tínhamos um fórum que articulava trabalhadores de diversas políticas e pudemos “dar conta” de um problema que aparentemente era da saúde alterando o cronograma de obras de saneamento[3].

Estas articulações devem ser complementadas por um diálogo com a população usuária que é quem pode dar bases para as decisões que irão impactar suas vidas.

No âmbito interno, e aqui a preocupação do projeto é com a questão técnica, na tomada de decisões, há que se considerar três óticas: o escopo da política, os objetivos suprassetoriais e a transversalidade.

A equipe de gestão deve atuar mais como liderança política do que como chefia orgânica. Além de atentar para a gestão indireta dos recursos (materiais, humanos e não capitalizáveis), deve garantir o controle e rentabilizar a estrutura que, na maioria das vezes, é menor do que se desejava.

A estratégia construída precisa garantir o acesso à informação e ao conhecimento para todos os trabalhadores, fortalecer os canais formais e informais de troca de experiências, e garantir o entendimento do conjunto de trabalhadores sobre aspectos positivos e cuidados a serem tomados em virtude da transversalidade.

Referências Bibliográficas

FRANÇA Filho, Genauto Carvalho de, DEFININDO GESTÃO SOCIAL, Texto apresentado no I Encontro Nacional de Pesquisadores em Gestão Social (I ENAPEGS) – Juazeiro do Norte-CE, 23/25-05-2007.

JONES, Lawrence R. e outro – “Um modelo para a nona gerência pública”, em REVISTA DO SERVIÇO PÚBLICO, ano 51, número 1, 2000. Brasília/ENAP.

SERRA, Albert e outro – “A gestão de políticas sociais no contexto contemporâneo da gestão pública”, em ARTICULAÇÃO HORIZONTAL NA GESTÃO DE PROGRAMAS SOCIAIS (slides), 2004. Brasília/ENAP



[1]  Tipificação descreve os serviços, apontando objetivos, provisões, aquisições dos usuários, condições e formas de acesso, articulação em rede e impacto esperado.

[2] E aqui estamos falando de trabalhadores do poder público e de organizações da sociedade civil conveniadas com o governo, portanto trabalhadores no âmbito da política.

[3] O saneamento estava sendo feito por setores, segundo um cronograma pré-definido. Um surto de diarreia levou os trabalhadores daquele setor a anteciparem as obras.


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